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Lucros bem distribuídos
Ou seja, o sucesso econômico da cooperativa acaba não sendo um fim em si mesmo, mas um meio para sustentar o bem-estar dos associados. Em tempos em que os grandes desafios sociais são distribuição de renda e desconcentração de riqueza, elas se configuram em negócios exemplares. “A cooperativa tem a responsabilidade social em seu DNA. Ela tem que estar presente na comunidade e desenvolver, principalmente, as pequenas cidades onde se situa”, afirma Márcio Lopes de Freitas, presidente da Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB). Berço do cooperativismo nacional por conta da forte imigração européia, a região Sul do país possui hoje 1.442 cooperativas. Algumas delas estão entre as maiores e mais sólidas empresas do agribusiness regional, com receitas bilionárias e gestão profissionalizada. Mas trabalham, por exemplo, com produtores integrados de frangos e suínos de porte menor do que os outros frigoríficos, que priorizam os ganhos de escala econômicos. Leia o depoimento de três presidentes de grandes cooperativas da região Sul:
Fonte: Anuário Expressão de Gestão Social 2007 |
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De porta em porta
Na indústria de tubos e conexões plásticas Amanco, com unidades em Sumaré (SP) e Joinville (SC), acredita-se que o começo de um relacionamento comunitário bem-sucedido é o envolvimento dos funcionários. Assim foi, e evoluiu para o seguinte: de 2004 até hoje, religiosamente, duas vezes por ano lideranças das comunidades próximas às fábricas se reúnem com profissionais da empresa. Na pauta, a discussão dos impactos da indústria. A conversa cara a cara está alinhada a outras ações de diálogo. Uma delas é a simples consulta em forma de pesquisa, de casa em casa. Em uma feita próxima à fábrica de Sumaré, detectou-se um descontentamento com o excesso de caminhões estacionados nas ruas. A queixa entrou na matriz de análise de risco da empresa como uma pendência a ser resolvida. E foi, com o aumento do pátio interno para estacionamento. A política de estreitamento dos laços da Amanco com a comunidade começou em 2002 e este ano será reavaliada. “Vamos realizar um balanço das ações feitas e por fazer”, diz Yazmin Trejos, gerente de comunicação. A recente compra da empresa pela mexicana Mexichem não deve interferir no modo de operação com as comunidades, diz a executiva. “Esse procedimento tem a ver com nossa estratégia de gerar valor à organização”. É assim que pensam as modernas organizações globais, seja qual for o grupo que as controle. O verdadeiro valor está em mesclar conhecimento e capital globalizados com riqueza local e não em submeter um ao outro. |
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Bom para todos
Com a imagem chamuscada nos Estados Unidos devido à fama de pagar baixos salários, o primeiro problema enfrentado pela americana Wal-Mart no Brasil não foi na esfera do relacionamento comunitário, mas de mercado. O maior grupo de varejo do mundo vendia sacolas para tacos de golfe e coletes salva-vidas em São Paulo, e por esse desconhecimento dos hábitos locais e outros motivos demorou para “engrenar” no país. Hoje é a segunda maior rede em participação de mercado, e na região Sul é dona das lojas Big, Nacional,
A gigante, que fatura US$ 256 bilhões (igual ao PIB da região Sul) vendendo produtos do mundo inteiro através de milhares de lojas em 15 países, assumiu uma postura “glocal”. Bandeiras locais são mantidas e o atendimento e mix de produtos são diferenciados em cada região onde há lojas. O Wal-Mart passou também a valorizar os fornecedores locais. Através do Clube dos Produtores, que começou no Sul e está sendo estendido para outras regiões, a empresa dá apoio técnico para pequenos produtores buscando otimizar a produção e garantindo canais de comercialização para seus produtos inclusive em outras regiões. “O que é bom para a empresa precisa ser bom para a comunidade”, diz Maria Isabel Jaekel da Silva, gerente de relacionamento com a comunidade e coordenadora do Instituto Wal-Mart na região Sul. O crescimento da importância das empresas e a diminuição dos limites de atuação dos Estados nacionais devido ao avanço da internacionalização atribuíram novos papéis às companhias. Isso não quer dizer que cabe às empresas substituir o Estado e se responsabilizar por suas principais atribuições. Mas um dos papéis que os principais grupos buscam encarnar é o de exercer de modo positivo para a sociedade o poder de influência e a capacidade de articulação que possuem Fonte: Anuário Expressão de Gestão Social 2007 |
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| Arte de escutar Magazine Luiza ouve os funcionários para descobrir suas necessidades
Mas os funcionários sempre receberam atenção especial. No processo de aquisição das redes catarinenses Base, Madol e Kilar, em 2005, a empresa mandou diretores das áreas de recursos humanos, gestão e vendas para avaliar o clima de transição. “Os funcionários fazem parte da comunidade. O primeiro passo para integrar-se à região aonde atuamos é ouvir aqueles que trabalham conosco e perceber as suas necessidades”, diz a diretora de Relações Institucionais Ivone Santana.
Há nove anos a empresa figura entre as 10 melhores para se trabalhar, segundo o guia do Instituto Great Place to Work. Para envolver a todos o Magazine Luiza lança mão de canais de rádio e TV internos, além da realização de grandes reuniões regionais, os Fonte: Anuário Expressão de Gestão Social 2007 |
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Questões incômodas A chegada de uma grande empresa especialmente em comunidades menores causa grandes impactos, muitos deles positivos. Empregos, desenvolvimento econômico, pagamento de impostos, tecnologia e a cultura global são alguns deles. Há poucos anos, quando o Brasil presenciou uma guerra fiscal declarada dos estados pela atração de montadoras de automóveis e outras indústrias, esses valores eram os mais considerados e as empresas globais detinham todo o poder de barganha Mas pouco tempo se passou para que a noção de sustentabilidade dos negócios ganhasse corpo, e perguntas incômodas passassem a ser feitas para quem pretende investir (muitas das perguntas sempre foram feitas, porém as empresas e governos locais não as ouviam). Elas abrangem desde situações um tanto prosaicas, como o barulho que farão os caminhões, até impactos ambientais (hoje considerados) sérios. Ou mesmo o impacto que o modelo de negócios implementado por uma multinacional trará para as pequenas empresas locais. Esta última situação é especialmente sensível no varejo, onde no caso de uma aquisição uma grande empresa ocupa o lugar no mercado de comerciantes locais. Não foi à toa que o grupo francês Carrefour teve que alterar o projeto de um hipermercado no bairro Passo D’Areia, em Porto Alegre, no ano 2000, pois a população acreditava que ela iria prejudicar o pequeno comércio local e desencadear uma onda de demissões. O bairro se caracteriza pela profusão de lojas de móveis e vestuário. No saldo das negociações, além de contrapartidas no sistema viário, com incentivos para criação de uma nova avenida para a cidade, houve aumento no número de lojas no interior do próprio Carrefour, oferecidas aos comerciantes locais. Outra contrapartida negociada com a comunidade foi a construção de uma creche que hoje é administrada pela prefeitura. Devido a problemas dessa natureza, outra grande rede varejista com capital francês, a Pão de Açúcar, teve que contratar consultoria especializada para conseguir criar vínculos comunitários. “Em localidades menores eles encarnavam a imagem do estrangeiro mau que chegou para comprar tudo”, diz Karina Milaré, da TNS InterScience, que trabalhou na melhoria da imagem da empresa. Fonte: Anuário Expressão de Gestão Social 2007 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
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