Desafios de um mundo mais velho

		O que pessoas, governos e empresas podem fazer agora para sustentar o aumento da longevidade da população planetária

Até há bem pouco tempo o envelhecimento da população era um problema que afligia o Primeiro Mundo, mas passou a fazer parte também das muitas preocupações dos países em desenvolvimento. No Brasil, a taxa de envelhecimento já é a sexta maior do mundo. O aumento da expectativa de vida em quase todos os cantos do planeta foi uma das maiores conquistas do século XX. Além de mais longevas, as pessoas estão tendo menos filhos. Nos próximos 50 anos, a população brasileira vai crescer em média 0,4% ao ano – bem abaixo dos 3,4% registrados nas décadas de 1960 e 1970. A fecundidade caiu de 5,8 filhos por mulher, em 1960, para 2,5 na segunda metade da década de 1990. Juntas, a forte redução da natalidade e a longevidade são as principais causas do envelhecimento populacional.

	94% dos brasileiros dizem que vão ajudar os pais quando estiverem velhos, contra 80% da média mundial, segundo pesquisa do HSBC.
	93% dos brasileiros com mais idade estão se preparando para ajudar os filhos, contra 70% da média mundial (HSBC).
	Expectativa de vida no Brasil é de 74 anos. Cerca de 22% das pessoas com mais de 65 anos deverão ter mais de 80 anos em 2050.

Sem as mesmas condições dos mais ricos, países como o Brasil entram no século XXI precisando identificar, com urgência, os reflexos econômicos e sociais desse fenômeno e implantar políticas públicas e privadas para garantir o bem-estar – ou pelo menos reduzir o desconforto – dos idosos de hoje e dos de amanhã. O que podem fazer empresas e governos para aproveitar o potencial dos idosos e, ao mesmo tempo, evitar que eles tirem mais espaço dos jovens que todos os anos ingressam no mercado de trabalho?

O envelhecimento populacional tem se acelerado, e as projeções das Nações Unidas indicam que vai continuar. As pessoas com mais de 65 anos, que eram 2,4% da população brasileira em 1950, passaram para 5,4% em 2000 – enquanto os jovens menores de 15 anos caíram de 41,8% para 28,6%. Em 2050, os velhos acima de 65 anos representarão algo em torno 18% da população, podendo ultrapassar os jovens menores de 15 anos. Além disso, os velhos ficam mais velhos. Se em 2000 14% das pessoas acima de 65 anos tinham mais de 80 anos, esse percentual vai passar para quase 22% em 2050.

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Consultoria sindical

	Treinamento de funcionários da Hering: empresa busca novos canais de diálogo

Em junho de 2007, o setor de recursos humanos da Companhia Hering, indústria têxtil de Blumenau (SC) com 5 mil funcionários e faturamento de R$ 323,6 milhões em 2006, convidou o sindicato para uma conversa bem diferente das anteriores. Na maior parte das vezes as reuniões sindicais eram motivadas por discussões salariais ou para o esclarecimento de denúncias pontuais. “Buscamos um novo canal de diálogo, pois queremos abrir as portas para que o sindicato seja um consultor”, diz Vanessa Batista, analista de recursos humanos da Hering. No encontro, segundo o relato de Vanessa, foram explicitadas a situação financeira e as metas, para que os sindicalistas possam ajudar com sugestões para o cumprimento dos objetivos e, conseqüentemente, garantir, entre outras coisas, a empregabilidade.

A Hering possui cerca 2 mil prestadores de serviços das facções terceirizadas. Destes, cerca de 10% atuam no interior das unidades da têxtil e têm acesso a vários programas desenvolvidos originalmente para os funcionários, entre eles o Programa Mamãe a Bordo, de orientação às gestantes, ou o Tecendo Relações, treinamento destinado aos colaboradores das áreas produtivas buscando o desenvolvimento pessoal e profissional. “Não fazemos distinção de funcionários ou terceirizados, todos são colaboradores”, define Vanessa Batista.

O exemplo da Hering, no entanto, ainda não é o padrão seguido pela maioria das empresas, segundo a Federação dos Trabalhadores na Indústria do Estado de Santa Catarina (Fetiesc). “As relações dos trabalhadores industriários com os seus respectivos empregadores são as mesmas de outrora, com cada segmento defendendo os seus interesses e estes, por serem antagônicos, geram conflitos nem sempre suscetíveis de harmonização. Ou seja, normalmente o diálogo é algo, digamos, um tanto difícil”, afirma Jairo Leandro, secretário executivo da entidade. Ele relata que, ao contrário do que preconizam os parâmetros de responsabilidade social relativos aos sindicatos, os representantes dos trabalhadores sofrem pressão dentro do ambiente de trabalho, não há acesso livre nesses locais e que as negociações ainda estão restritas às datas-base. “Podemos afirmar que é utópica uma parceria que prevê a liberação, pelas indústrias, de informações estratégicas a respeito da saúde financeira, negócios e planilhas de custos.”

Isso apenas demonstra que as chamadas boas práticas ainda não são a regra, e sim a exceção. O tamanho do problema é multiplicado a se considerar que as empresas que mais crescem no mundo são as que sobrevivem sem empregados com vínculos empregatícios formais.

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Força aos terceirizados

	"Instituindo um teto mínimo de salário para terceirizados, buscamos acabar com distorções e valorizar essas pessoas" Vercidino Albarello Coordenador do BRDE Responsabilidade Social

Pela legislação em vigor, aquele que contrata serviços terceirizados é co-responsável pelo cumprimento de obrigações como o pagamento da Previdência Social. Mas ser socialmente responsável com esse público vai além, e iniciativas diferenciadas começam a se destacar.

Uma delas é do Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul (BRDE). No total de funcionários da instituição, cerca de 500, os terceirizados não têm uma representatividade quantitativa expressiva: são algo em torno de 35, nas áreas de serviços gerais, segurança
e recepção.

A direção adotou uma nova política em relação a eles: a partir de 2008, nas novas licitações para a contratação de serviços foram incluídas cláusulas que garantem o pagamento de salários compatíveis aos do mercado para a função exercida, estratégia que, dentro dos conceitos de responsabilidade social, mostra o avanço do banco no que diz respeito a um segmento específico do público interno.

Se os trabalhadores estão mais valorizados dentro das empresas, o grande desafio que se impõe é referente aos que estão fora, seja prestando serviços de modo precário, seja desempregados. Ao se valorizar apenas os melhores, os mais capacitados, que ocupam as poucas vagas de alto nível existentes, corre-se o risco de se criar uma subcategoria de trabalhadores: os que, em conseqüência de problemas históricos no Brasil como baixa qualidade de ensino, não conseguem atingir padrões cada vez mais exigentes de qualificação. Nunca é demais lembrar que o país é um dos campeões em informalidade, onde se encontram 60% dos trabalhadores, ou 48 milhões de pessoas.

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Preparados para o dia seguinte

		Apesar de o estado de Santa Catarina manter o controle sobre a Celesc, a empresa passou por profundas reformas administrativas para se adequar aos padrões impostos pela Agência Nacional de Energia Elétrica

A palavra “inovação” é geralmente associada à tecnologia, mas muitas empresas inovam em outras áreas, como na gestão dos recursos humanos. É o que tem feito a Centrais Elétricas de Santa Catarina (Celesc) há quatro anos e meio, desde quando implantou o programa de demissão voluntária incentivada (PDVI). Não que programas desse tipo sejam novidade – mas a maneira como a Celesc o implantou é inovadora. Em dezembro de 2002 a empresa lançou o PDVI, voltado principalmente para os empregados mais antigos que ainda precisariam trabalhar cinco anos para se aposentar. O objetivo era rejuvenescer o quadro de funcionários. O limite para adesão foi em dezembro de 2006, quando cerca de 1.300 funcionários deixaram a empresa. Para repor a mão-de-obra, a Celesc realizou dois concursos públicos: em 2004 e em 2006.

	“Buscamos orientar como investir o dinheiro recebido no plano de demissão voluntária” José Affonso Jardim Diretor de gestão corporativa da Celesc

Mas e a novidade? Bem, ela começou lá em 2003 mesmo. Uma vez conhecidas as regras do plano de desligamento voluntário, os funcionários-alvo passaram a dispor de um acompanhamento especial. Começava ali a preparação para a aposentadoria, um período que costuma ser traumático para um número considerável de pessoas. Batizado sugestivamente de “Viva” (Vivendo e Valorizando a Aposentadoria), o programa pretende auxiliar os funcionários a planejar a aposentadoria. “É preparar o funcionário para o dia seguinte”, resume o diretor de gestão corporativa da Celesc, José Affonso Jardim.

Essa preparação abrange vários aspectos: da preparação psicológica para que a pessoa faça uma transição serena para a aposentadoria até a orientação de como investir o dinheiro recebido no plano de demissão voluntária. Esse último é, inclusive, um tema de fundamental importância, já que é praticamente a economia de toda uma vida – a maior parte dos funcionários que aderiram ao plano tem entre 20 e 25 anos de casa.

Tentação fatal
Como a imensa maioria nunca viu tanto dinheiro junto na conta bancária, a tentação é grande. E ensinar a lidar com isso de uma forma racional também é tarefa desse grupo de trabalho criado pela empresa. Jardim conta o caso de uma outra empresa de energia do Sul que também fez um grande plano de demissão voluntária de forma repentina e sem acompanhamento profissional. “A maioria não tinha mais dinheiro em seis meses.” Fazer uma transição tranqüila para a aposentadoria não significa, necessariamente, colocar o pijama de vez. Pelo contrário. Em alguns casos, pode ser o começo de uma nova carreira. Edléia Schmidt, representante da Celesc no Conselho Estadual do Idoso, diz que muitos aposentados podem até abrir o próprio negócio. O importante, segundo ela, é que a pessoa faça algo de que goste para que a aposentadoria seja um tempo de desfrutar do que já foi conquistado e de conquistar coisas novas, só possíveis com a maturidade.

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Década do Desenvolvimento Sustentável

O mundo vive atualmente uma rápida mudança no conjunto de crenças e valores que presidiam empreendimentos e negócios. Essas mudanças começaram há duas décadas, quando foi cunhado o termo Desenvolvimento Sustentável, na Comissão Brundtland, da ONU, um novo conceito para reger o progresso da humanidade, com fórmulas capazes de desviar o mundo do caminho da destruição, atendendo as demandas das gerações presentes e as necessidades das gerações futuras.

No Brasil esse conceito começou a ganhar força há 10 anos, com a fundação do Instituto Ethos, um dos líderes e motor da sociedade corporativa no país. Há cinco anos a Editora Expressão publica o anuário de Gestão Sustentável e realiza, em conjunto com a Civitas Responsabilidade Social, a maior pesquisa de Responsabilidade Social Empresarial do Sul do país, baseada nos Indicadores Ethos.

O anuário de 2008 terá como tema principal “Uma Década de Desenvolvimento Sustentável no Brasil”, um período de avanços significativos, com as empresas passando a ser peças fundamentais para garantir a mudança de rumo. Esse processo de transformação é protagonizado por setores de vanguarda empresarial e por empresas inovadoras que passaram a incluir a responsabilidade social em sua pauta. A inovação social será outro tema de destaque na edição.

O anuário, que circulará em julho, mostrará também uma análise dos avanços da responsabilidade social das companhias nestes cinco anos de pesquisa e os cases de destaque de 2008. E em 26 de setembro acontece o 5º Congresso de Responsabilidade Social Empresarial da Região Sul, que será realizado em parceria com o SESI/PR, na sede da Federação das Indústrias do Estado do Paraná.

Presidentes, diretores e colaboradores da área de RH de empresas, fundações e institutos, além de representantes de instituições e ONG, jornalistas, universidades e especialistas ligados ao tema estarão presentes para ouvir relatos de casos reais corporativos, palestras, a entrega de certificados para as empresas que se destacaram na pesquisa, vídeos e comemorar os 10 anos do Ethos, com a participação da diretoria desse instituto.

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